«Преодоление пропасти» Джеффри Мура: краткий пересказ

Если вы запускали новый продукт или услугу, вы наверняка сталкивались со странным эффектом: первые клиенты в восторге, отзывы хорошие, а дальше рост вдруг останавливается. Кажется, что продукт хороший, реклама работает, но следующая волна покупателей просто не приходит. Джеффри Мур в книге «Преодоление пропасти» объясняет, почему так происходит, и даёт понятную модель, которая работает не только для технологических стартапов, но и для любого бизнеса, который выводит на рынок что-то новое.

О книге

«Crossing the Chasm» вышла в начале 1990-х и с тех пор остаётся одной из главных книг о выводе новых продуктов на рынок. Джеффри Мур — консультант по маркетингу, который много лет работал с технологическими компаниями Кремниевой долины и видел десятки историй, когда многообещающий продукт с восторженными первыми пользователями внезапно застревал и не мог вырасти в массовый бизнес.

Изначально книга писалась для стартапов в сфере высоких технологий, но идеи Мура оказались применимы гораздо шире. Модель принятия новшеств рынком, которую он развивает, актуальна для любой ситуации, где вы предлагаете людям что-то непривычное — новый формат услуги, необычный продукт, нестандартный подход к решению их проблемы. Именно поэтому книгу до сих пор читают не только айтишники, но и владельцы малого бизнеса, маркетологи и предприниматели в самых разных отраслях.

Главная мысль

Главная мысль книги простая и одновременно неочевидная: разные группы покупателей принимают решение о покупке нового продукта по совершенно разным причинам, и стратегия, которая привлекла первых клиентов, почти всегда отпугивает следующих. Между двумя ключевыми группами рынка — ранними последователями и ранним большинством — существует разрыв, который Мур называет «пропастью». Именно в этом разрыве погибает большинство многообещающих продуктов.

Мур утверждает, что перейти пропасть невозможно, если пытаться одновременно понравиться всем сегментам рынка. Единственный рабочий способ — временно отказаться от идеи «продукт для всех» и сосредоточиться на одной узкой группе клиентов, добиться там полного и безоговорочного успеха, а уже потом использовать этот плацдарм для выхода на более широкий рынок. Это противоречит интуиции предпринимателя, который хочет продавать как можно большему числу людей, но именно узкая фокусировка, по Муру, оказывается быстрее и надёжнее, чем попытка охватить сразу всех.

Ключевые идеи

Чтобы понять, почему пропасть возникает и как её преодолеть, стоит разобраться в модели, которую Мур взял за основу и существенно доработал — модели жизненного цикла принятия новшества рынком.

Пять групп покупателей и их разная логика

Мур делит рынок на пять групп, которые последовательно принимают новый продукт. Новаторы — это небольшая группа людей, которым интересна сама технология или новизна как таковая. Они готовы мириться с недоработками и багами, потому что для них ценность в том, чтобы быть первыми и разбираться в новинке раньше остальных. Их не так много, и их деньги редко делают бизнес прибыльным, но именно они дают первую обратную связь и подтверждают, что идея вообще работает.

Следующая группа — ранние последователи. Это люди, которые не любят технологию саму по себе, но видят в новом продукте способ получить серьёзное конкурентное преимущество или решить важную для себя проблему раньше других. Они мыслят стратегически, готовы рисковать, экспериментировать, мириться с неполным набором функций — если понимают, зачем им это нужно и какую выгоду это даст уже сейчас. Именно ранние последователи чаще всего становятся первой «настоящей» аудиторией нового бизнеса.

А дальше начинается принципиально другая логика. Раннее большинство — люди прагматичные. Они не хотят рисковать и экспериментировать, им важны рекомендации, отзывы, репутация, доказанная работоспособность решения именно в их отрасли или ситуации. Они спрашивают не «что нового это мне даст», а «кто ещё, похожий на меня, уже это использует и остался доволен». Позднее большинство ещё более консервативно: эти люди покупают только тогда, когда продукт стал стандартом, а его использование — почти обязательным условием, чтобы не отстать. Замыкают цикл отстающие, которые в принципе скептически относятся к новшествам и переходят на них только тогда, когда старое решение уже физически не работает или недоступно.

Почему возникает пропасть

Пропасть, по Муру, находится именно между ранними последователями и ранним большинством, и причина не в размере рынка, а в психологии. Ранние последователи покупают продукт ради визионерского прорыва: они хотят быть первыми в своей отрасли, кто получит серьёзное преимущество, и готовы простить сырость продукта ради этой выгоды. Раннее большинство покупает продукт ради практичного, предсказуемого улучшения: им не нужен прорыв, им нужна уверенность, что решение работает без сюрпризов и что рядом есть кто-то, кто уже успешно его использует.

Проблема в том, что реклама, отзывы и репутация, накопленные среди визионеров-энтузиастов, почти не убеждают прагматиков. Прагматик скорее прислушается к другому прагматику из своей отрасли, чем к восторженному отзыву новатора. Получается разрыв в коммуникации: у бизнеса уже есть довольные клиенты, но их истории не работают как аргумент для следующей волны покупателей. Именно на этом стыке многие продукты, успешно запущенные и хорошо принятые первой аудиторией, застревают и постепенно угасают, так и не дойдя до массового рынка.

Стратегия узкой ниши-плацдарма

Ключевое решение, которое предлагает Мур, звучит почти парадоксально: чтобы охватить большой рынок, нужно сначала сознательно сузить фокус до предела. Вместо того чтобы пытаться быть полезным для широкого круга клиентов сразу, нужно выбрать одну конкретную нишу — отраслевую, географическую или по типу задачи — и стать в ней абсолютным, неоспоримым лидером. Не одним из вариантов, а очевидным выбором номер один, о котором говорят внутри этой ниши между собой.

Логика в том, что прагматичное раннее большинство ориентируется на «социальное доказательство» внутри своей референтной группы. Если вы становитесь стандартом для, скажем, стоматологических клиник в одном городе, следующие стоматологические клиники в том же городе или регионе начнут обращаться к вам почти автоматически, потому что увидели пример «таких же, как они». А вот попытка одновременно продавать и стоматологиям, и салонам красоты, и автосервисам распыляет усилия, ослабляет репутацию в каждой отдельной нише и не создаёт того эффекта «все свои уже это используют», который и толкает прагматиков к покупке.

Как применить в своём деле

Для владельца малого бизнеса или человека, который запускает новую услугу, идеи Мура переводятся в довольно конкретные шаги. Главное — перестать думать о первых клиентах как о случайной выборке будущего массового рынка и начать сознательно выбирать нишу-плацдарм.

• Определите одну узкую группу клиентов — по отрасли, размеру бизнеса, географии или конкретной проблеме — где ваш продукт или услуга закрывает боль сильнее и понятнее, чем у остальных сегментов, и сосредоточьте на ней первые продажи и весь маркетинг.
• Соберите внутри этой ниши не просто довольных клиентов, а именно узнаваемые для остальных представителей ниши имена и истории — кейсы, которые следующий клиент в этой же отрасли сразу узнает как «про себя», а не абстрактный положительный отзыв.
• Только после того как в выбранной нише вы стали очевидным выбором, а не одним из вариантов, расширяйтесь на соседний сегмент, используя репутацию из первой ниши как точку опоры, а не пытайтесь захватить несколько ниш параллельно с самого начала.

Например, разработчик, который делает CRM для бизнеса, может сначала целиться не в «малый бизнес вообще», а конкретно в частные стоматологические клиники в своём регионе — с их специфичными задачами вроде записи пациентов и напоминаний. Мастер маникюра, открывающий студию с необычным форматом обслуживания, может сфокусироваться сначала на одной аудитории — например, занятых мамах в декрете с выездом на дом — вместо попытки привлечь сразу всех потенциальных клиентов района. Консультант по автоматизации бизнеса может выбрать одну отрасль, скажем, стоматологии или автосервисы, сделать там несколько показательных внедрений и уже потом расширяться, опираясь на репутацию внутри отрасли, а не размывать усилия на десяток разных сфер одновременно.

FAQ

Актуальна ли книга сегодня, ведь она написана для технологического рынка 90-х? Да, основная модель — жизненный цикл принятия новшества и разрыв в логике решений между визионерами и прагматиками — не привязана к конкретным технологиям. Она описывает поведение людей, а не устройство продуктов, поэтому применима и к современным digital-продуктам, и к офлайн-услугам.

Подходит ли эта модель для малого бизнеса, а не только для стартапов с венчурным финансированием? Да, более того, для малого бизнеса с ограниченным бюджетом на маркетинг фокус на одной нише особенно полезен: он позволяет получить максимум отдачи от небольших вложений вместо того, чтобы распылять рекламный бюджет на широкую и равнодушную аудиторию.

Как понять, что моя ниша выбрана правильно? Хороший признак — если внутри ниши люди активно общаются друг с другом, знают о делах соседей по отрасли и доверяют рекомендациям «своих». Если такой внутренней коммуникации нет, эффект социального доказательства работать не будет, и ниша, скорее всего, выбрана неудачно.

Что делать, если продукт уже запущен на широкую аудиторию и не растёт? Стоит проанализировать, среди какого сегмента клиентов результаты и отзывы наиболее сильные, и сознательно сузить маркетинг и продажи именно на этот сегмент, временно отказавшись от остальных, чтобы построить там репутацию лидера, а не оставаться средним игроком сразу для всех.

Коротко о главном

• Рынок принимает новые продукты не одномоментно, а волнами: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство, отстающие — и у каждой группы своя логика принятия решений.
• Между ранними последователями и ранним большинством лежит «пропасть»: визионеры покупают ради прорыва, прагматики — ради проверенной надёжности, и аргументы для одной группы не работают на другую.
• Большинство продуктов проваливаются именно на переходе от энтузиастов к массовому рынку, а не на старте — и это стоит закладывать в стратегию заранее, а не удивляться остановке роста.
• Единственный рабочий способ преодолеть пропасть — сознательно сузиться до одной ниши-плацдарма, стать в ней очевидным лидером и только потом расширяться, а не пытаться понравиться всем сразу.